Jak najmout a udržet si nejlepší zaměstnance: Osobní zkušenost

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 03:50

Vedoucí provozu Viktor Efimov sdílí své zkušenosti a hovoří o třech strategiích náboru a řízení, které se ukázaly jako účinné.

Historie 1. Kateřina Veliká

V roce 2012 jsem vedl oddělení testování softwaru pro iOS a Android v rostoucí společnosti. Na oddělení bylo 4–5 lidí. Plovoucí číslo je zde způsobeno tím, že do práce chodili vysokoškoláci bez zkušeností, kteří se rychle naučili a skončili, pokud se nezapojili do cyklu vývoje softwaru.

Průměrný plat byl 300 dolarů na osobu, což je na studenta docela dobrá částka. Proto jsem vždy žádal o rozpočet na stážistu, který by mi dělal pojistku, kdyby se někdo rozhodl odejít. Někdy jsem jen zvýšil počet zaměstnanců a dostal správného člověka.

Dokonale jsem pochopil, že takové řízení je stresující a je nutné zaměstnance motivovat nejen finančně, ale udělat z nich univerzální specialisty, kteří by mohli mít vyšší platy.

Jednou jsem jmenoval vedoucího týmu. Dostal o 15 % více než všichni ostatní, protože měl větší odpovědnost než ostatní zaměstnanci. Mezi vedoucím týmu a jeho podřízenou (ať je to Káťa) ale vznikly neshody. Zkoušel jsem standardní metody řešení konfliktu, ale nikdy jsem nedosáhl výsledku.

Pak jsem se rozhodl zariskovat a vyzkoušet metodu, která zcela nabourává manažerské paradigma: vyměnil jsem je.

Zároveň jsem ušetřil plat vedoucího týmu, protože jsme ho jako interpreta poslali do zodpovědnějšího projektu. A také zvýšil Katyin plat o 15%, což poskytlo příležitost k růstu nejen z materiálního hlediska, ale také jako specialista. V důsledku toho náklady činily 50 $, ale návratnost jsem obdržel několikrát více, než jsem očekával.

O měsíc později byli v týmu dva silní specialisté, kteří si vzájemně rozuměli. Toto rozhodnutí posílilo vazby v oddělení a snížilo riziko propuštění vedoucího týmu. Katya zároveň vyrostla jako vedoucí a později bylo oddělení převedeno pod její citlivou kontrolu.

Příběh 2. Hromadný rozhovor

Druhým případem je nalezení a najmutí účetní pro malou IT společnost, která pracuje v Delaware (USA) a má kancelář v Rusku. Potřeboval jsem vyměnit účetní, která si nevěděla rady s výkaznictvím pro všechny právnické osoby. To je velmi důležitá pozice, takže jsem nemohl nikoho vzít.

Začal jsem tím, že jsem napsal poctivý popis práce, zkontroloval jsem to s generálním ředitelem a zveřejnil jsem to na HeadHunter. Vzhledem k tomu, že je volné místo oblíbené, dostal jsem dostatek zpětné vazby. Okamžitě jsem vyřadil ty, kteří odpověděli náhodou, přidal do záložek životopis těch, kteří se málem objevili, a pozval k rozhovoru ty, kteří mi ve všech ohledech zařídili.

Aby schůzky zapadly do mého pracovního plánu, využil jsem službu Doodle, kde jsem uvedl, kdy mám volno. Poté jsem poslal odkaz všem kandidátům a oni sami si vybrali vhodný termín. Počkal jsem, až všichni rozhodnou o načasování, a potvrdil jsem schůzky.

Poté jsem připravil scénář pohovoru na 30 minut, z nichž 20 kandidát mluví o sobě. Dalších 10 minut je věnováno otázkám a odpovědím a mému příběhu o volném místě.

Pro hodnocení kandidátů jsem vytvořil škálu čtyř ukazatelů:

• Pálení očí.
• Znalost požadovaného softwaru.
• Zkušenost.
• Charakteristické rysy.

Za týden a půl jsem udělal 35 Skype rozhovorů. Nakonec jsem vybral tři lidi, z nichž jeden nereagoval, a dohodl jsem se s generálním ředitelem na vhodném termínu pohovoru, na který přišli dva zbývající kandidáti. Ostatním, kteří chtěli, jsem obratem poslal odmítnutí.

Po 342 zkontrolovaných žádostech a 35 pohovorech se mi tedy podařilo během dvou týdnů najít tu správnou osobu. Pomohl mi v tom systematický přístup, flexibilita myšlení a nedostatek volného času, díky kterému dělám vše efektivně a v krátkém čase.

Příběh 3. Pohovor na plný úvazek

Třetí příběh je o najímání personalisty a office manažera v jedné osobě. Jelikož bylo ve firmě málo úkolů, bylo možné vzít jednoho člověka na dvě pozice najednou.

O volném místě jsem psal pravdivě a podrobně a dal inzerát na sociální sítě a na HeadHunter. Všem, kteří se ozvali a jejichž životopisy se mi líbily, jsem poslal dopis, ve kterém jsem navrhl, aby přišli na celý den do kanceláře a ukázali se obchodně. Přirozeně to bylo zaplaceno - polovina částky sazby za den.

Tato strategie má své výhody:

• Pohovor probíhá v reálném pracovním prostředí.
• První pracovní den se člověk snaží prokázat na 150 %.
• Zájemce hned vidí, s čím má pracovat.
• Tým si sám může vybrat osobu, se kterou je nejpohodlnější spolupracovat.

Ušetřil jsem čas na konverzace a zaplatil polovinu ceny práce bez rizika ztráty. Uchazeči přitom splnili všechny úkoly, které bylo třeba zvládnout za dva týdny.

Experiment se vydařil, všichni byli spokojeni. Někdo přišel, zkusil a dostal peníze, někdo to nezkusil, ale přesto je dostal. Práce však byly po celou dobu v plném proudu, všechny úkoly byly splněny včas. A sami zaměstnanci si mohli vybrat člověka, který s nimi bude v týmu.

Přijatý uchazeč splnil veškerá očekávání, aktivně pracuje s navýšeným platem a samostatně ovládá mnoho aspektů práce. Je to dáno tím, že se firma nebála riskovat a věnovat výběru kandidáta ne půl hodiny, ale osm hodin.

Samozřejmě nemůžete použít stejný přístup pro každou práci nebo společnost. Jakákoli pozice a společnost je svým způsobem jedinečná, proto je potřeba zhodnotit všechna rizika, pečlivě vybrat zaměstnance a správně nastavit zkušební doby. Hlavní je nebát se experimentovat a být zodpovědný za svůj projekt. Ostatně jen tak lze vše dělat efektivně.