Díky čemu lidé pracují radostně a produktivně

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 03:50

Profesorka Harvard Business School Teresa Amabile a výzkumník Steven J. Kramer po dlouhodobé práci dokázali vyvodit závěry o tom, co pomáhá udržet vysokou úroveň produktivity a motivace zaměstnanců ve firmě. Lifehacker publikuje překlad článku o jejich výsledcích.

James Watson ve své autobiografické knize Dvojitá šroubovice hovoří o objevu struktury DNA a popisuje emoce, které spolu s kolegou Francisem Crickem prožívali, když si procházeli cestu přes neúspěchy a postup k Nobelově ceně. Je to jako horská dráha: při svém prvním pokusu sestavit model DNA objevili vážné nedostatky a byli extrémně depresivní, ale ten samý večer se forma začala projevovat a to jim obnovilo náladu.

Když model ukázali svým kolegům, zjistili, že je špatně. Tento smutek znamenal začátek temných dnů pochybností a ztráty motivace. Když ale duo vědců skutečně udělalo průlom a jejich kolegové to potvrdili, Watsona a Cricka tento úspěch natolik inspiroval, že doslova žili v laboratoři a toužili dílo dokončit.

Ve všech těchto epizodách byly emoce Watsona a Cricka řízeny pokrokem nebo jeho nedostatkem. Tento princip – princip pokroku – se projevuje v jakékoli práci související s jakýmkoli druhem kreativity.

Náš výzkum prokázal, že pokrok ve smysluplné práci zlepšuje náladu a motivaci a zlepšuje vnímání společnosti a kolegů.

A čím častěji člověk zažívá pocit pokroku, tím je pravděpodobnější, že zůstane produktivní v kreativitě po dlouhou dobu. Ať už se snaží vyřešit vědecké tajemství, vyrábí špičkový produkt nebo službu, každodenní pokrok, i malé vítězství, ovlivňuje jeho pocity a produktivitu.

Síla pokroku je pro lidskou přirozenost zásadní, ale naprostá většina vůdců tomu nerozumí nebo neví, jak využít princip pokroku ke zvýšení motivace.

Ale manažerům dává znalost principů pokroku jasnou představu o tom, kam zaměřit své úsilí. Možností ovlivnit morálku, motivaci a kreativitu zaměstnanců je mnohem více, než se obvykle dělá.

Dále si rozeberme, jak mohou lídři využít znalosti síly pokroku ve své každodenní práci.

Vnitřní klima při práci a produktivita

Téměř 15 let jsme studovali psychologické zkušenosti a výkony lidí vykonávajících obtížnou práci. Od samého počátku bylo jasné, že kreativita a produktivita člověka závisí na sociálně-psychologickém klimatu v práci – na směsi emocí, motivace a vnímání. Jak je zaměstnanec šťastný, jak je motivován svým zájmem o svou práci, zda vidí v pozitivním světle svou společnost, vedení, tým, práci i sebe - to vše se prolíná dohromady a buď člověka posouvá k novým pracovním úspěchům, nebo táhne ho zpět.

Abychom lépe porozuměli vnitřním procesům, provedli jsme studii. Jeho účastníky byli členové projektových týmů, které vyžadovaly kreativní přístup: vymýšlení vybavení do kuchyně, řízení produktové řady úklidové techniky, řešení složitých IT problémů hotelového řetězce.

Požádali jsme zaměstnance, aby si vedli deníky, ve kterých vyprávěli, jak probíhal pracovní den, jakou práci dělali a co bylo výjimečné, mluvili o emocích, náladě, míře motivace, vnímání pracovního prostředí.

Studie se zúčastnilo 26 projektových týmů (238 lidí), kteří nám zaslali 12 000 těchto záznamů. Úkolem bylo zjistit, jaké vnitřní pracovní klima a jaké události korelují s vysokou úrovní tvůrčí produktivity.

Došli jsme k závěru, že úspěchy, alespoň v oblasti, kde je vyžadována duševní aktivita, nejsou stimulovány tlakem vedení a strachem, ale pohodlným pracovním klimatem, kdy jsou zaměstnanci šťastní, motivovaní svou prací a pozitivně vnímají kolegy a společnost.. V tomto pozitivním stavu jsou zaměstnanci více zapojeni do své práce. Sociálně-psychologické pracovní klima se mění v různých dnech a poté se mění i úroveň produktivity.

Jaké události vyvolávají pozitivní emoce a zvyšují motivaci? Odpovědi byly ukryty v deníkových záznamech.

Síla pokroku

Existují předvídatelné spouštěče, které zlepšují nebo zhoršují pracovní klima. A i když vezmeme v úvahu rozdíly mezi lidmi, jsou obecně stejní. Požádali jsme účastníky experimentu, aby do svých deníků uvedli svou celkovou náladu, emoce, úroveň motivace a identifikovali nejlepší a nejhorší dny. A když jsme porovnávali nejlepší a nejhorší dny účastníků experimentu, ukázalo se, že v nejlepších dnech nutně došlo k určitému pokroku v práci zaměstnance nebo týmu. Nejhorší dny byly obecně nazývány dny, kdy byl učiněn krok zpět v práci.

76 % dnů s dobrou náladou odpovídalo dnům, kdy došlo k pokroku v práci, a pouze 13 % dnů s dobrou náladou se shodovalo se dny regrese. 67 % nejhorších dnů bylo spojeno s regresí a pouze 25 % nejhorších dnů bylo spojeno s pokrokem v práci.

Dobré dny často doprovázely dva další spouštěče: katalyzátory (akce, které přímo podporovaly pracovní postup, včetně pomoci od kolegů) a dobíjení (slova úcty a povzbuzení).

Naproti tomu působí inhibitory (akce, které narušují práci) a toxiny (rozrušující výroky o osobě nebo týmu).

Po analýze 12 000 záznamů v denících účastníků experimentu jsme si uvědomili, že pokrok a regrese ovlivňují motivaci. V postupových dnech byly subjekty více motivovány zájmem a potěšením z jejich práce. Ve špatných dnech nebyli motivováni vnitřně a nebyli motivováni uznáním úspěchu. Regrese vede k hluboké apatii a neochotě vůbec pracovat.

A vnímání je v různé dny různé. Pokrok – Zaměstnanci chápali svou práci jako radostnou soutěž, cítili, že se členové týmu dobře doplňují, a vykazovali dobré interakce s kolegy a manažery. Špatný den – práce byla vnímána méně pozitivně, zaměstnanci cítili méně svobody, nedostatek zdrojů, konstatovali špatnou interakci mezi týmem a vedením.

Provedená analýza stanoví vztah, ale nevysvětluje vztah příčiny a následku. Vedou změny vnitřního pracovního klimatu k progresi či regresi, nebo naopak progrese a regrese mění sociálně-psychologické klima?

Kauzalitu lze vysledovat oběma směry a manažeři mohou tuto smyčku využívat při své práci.

I drobné úspěchy jsou důležité

Když mluvíme o pokroku, představujeme si dosažení nějakého velkého cíle nebo velkého průlomu. Velké výhry jsou úžasné, ale vzácné. Dobrou zprávou je, že malá vítězství mají mimořádně pozitivní vliv i na sociálně-psychologické klima. Mnoho účastníků studie poznamenalo, že udělali jen malé kroky vpřed, ale to vyvolalo značné pozitivní reakce.

Poměrně průměrná událost může zvýšit angažovanost a štěstí zaměstnanců. Ze všech událostí, které nám účastníci studie nahlásili, mělo 28 % událostí malý dopad na projekt, ale znatelný vliv na pocity lidí. A protože sociálně-psychologické klima má významný dopad na kreativitu a produktivitu a malé, postupné kroky může podniknout mnoho zaměstnanců, jsou malé události zásadní pro efektivní fungování společnosti.

Bohužel je zde i druhá strana mince: malé neúspěchy mohou mít obrovský negativní dopad na pracovní klima. Náš výzkum ve skutečnosti ukazuje, že negativní události jsou ještě silnější než ty pozitivní.

Člověk je ovlivněn pouze tím, že dělá pokroky ve smysluplné práci

Pamatujte, co jsme řekli dříve: motivaci ovlivňuje pouze pokrok ve smysluplné práci.

Například v práci myčky nádobí nebo šatnáře je obtížné uplatnit princip pokroku, protože zde není prostor pro růst a kreativitu. A teprve konec pracovního dne nebo den pobírání mzdy vás odmění pocitem úspěchu.

Ani plnění úkolů včas a kvalitně nezaručuje dobré sociálně-psychologické klima, i když jde o pokrok. Možná jste to zažili na vlastní kůži, když jste se cítili frustrovaní a bez motivace, i když jste tvrdě pracovali a plnili úkoly. Je to pravděpodobně proto, že jste tyto úkoly vnímali jako nedůležité a zbytečné. Aby princip pokroku fungoval, musí být práce pro člověka smysluplná.

V roce 1983 se Steve Jobs při přesvědčování Johna Sculleyho, aby opustil velmi úspěšnou kariéru v PepsiCo a stal se novým generálním ředitelem Applu, zeptal: „Chcete strávit zbytek života prodejem sladké vody, nebo chcete mít šanci změnit svět? … Steve Jobs ve svém projevu využil mocnou psychologickou sílu – hluboko zakořeněnou lidskou touhu dělat smysluplnou práci.

Naštěstí nemusíte sestavit první osobní počítač, snížit chudobu nebo najít lék na rakovinu, abyste se cítili významní.

Práce s menší hodnotou pro společnost může být pro člověka smysluplná, pokud je hodnotná pro něco nebo někoho pro něj důležitého. Význam se může projevit ve vytvoření užitečného a vysoce kvalitního produktu pro zákazníky a v poskytování vynikajících služeb. Nebo podpořit kolegy a prospět firmě.

Ať už jsou cíle vznešené nebo skromné, pokud dávají člověku smysl a rozumí tomu, jak jejich úsilí přispívá k jejich dosažení, udrží si pozitivní pracovní postoj.

Manažer musí zaměstnancům pomoci vidět, jak jejich práce přispívá k vážné věci. A nejdůležitější je vyvarovat se jednání, které znehodnocuje práci člověka. Všichni účastníci studie dělali práci, která musela být smysluplná, ale často jsme viděli, jak potenciálně důležitá slibná práce ztrácela svou inspirativní sílu.

Podpora pokroku: katalyzátory a palivo

Co mohou lídři udělat, aby udrželi zaměstnance motivované a šťastné? Jak mohou podpořit každodenní pokrok? Použití katalyzátorů a make-upu.

Katalyzátory- akce podporující práci: stanovení srozumitelných cílů, poskytování dostatečné svobody jednání, dostatek času a zdrojů, otevřené studium problémů a úspěchů, volná výměna myšlenek.

Makeupjsou akty mezilidské podpory: respekt, uznání, povzbuzení, emocionální pohodlí.

Inhibitorybrzdění pracovního postupu: nedostatek podpory a aktivního zásahu do práce.

Toxiny- neuctivost, zanedbávání emocí, mezilidské konflikty.

Katalyzátory a dobíjení mohou změnit způsob, jakým lidé přemýšlejí o práci a její hodnotě, a jak lidé přemýšlejí o sobě a o tom, co dělají. Když se manažer zeptá, zda zaměstnanci mají vše, co potřebují k práci, pochopí, že jejich podnikání je důležité a cenné. Když vedoucí uznává zaměstnance za to, co dělají, rozumí tomu, co je pro společnost důležité. Tímto způsobem katalyzátory a doplňování přidávají hodnotu práci a posilují princip pokroku.

Tyto činy nepředstavují něco nadpřirozeného, můžete hádat, že stojí za to je podniknout, na základě jednoduchých pravidel zdravého rozumu a slušnosti. Ale deníky účastníků studie ukázaly, že lídři často zapomínají nebo ignorují jednoduché techniky. Dokonce i ti nejpozornější manažeři ve společnostech, které jsme studovali, vždy nepoužívají katalyzátory a dobíjejí.

Příkladem je Michael, který je obecně skvělý manažer. Když dodavatel zmeškal termín dodávky, čímž společnost přišla o zisk, Michael rozzlobeně narážel na zaměstnance a bagatelizoval práci, kterou odvedli dobře a která neměla nic společného se selháním dodavatele.

Dlouhodobé vyhlídky a spouštění nových iniciativ se manažerům často zdají důležitější než péče o pocity zaměstnanců. Jak však ukazuje náš výzkum, jakákoliv strategie selže, pokud lídři ignorují lidi pracující v zákopech.

Ideální model vůdce

Podívejme se na konkrétní příklad manažera, který důsledně uplatňoval výše uvedené kroky ke stimulaci produktivity. Ve skutečnosti se jedná o průvodce krok za krokem pro každého manažera.

Naším vedoucím je tedy Graham a vede malý tým chemických inženýrů v nadnárodní evropské společnosti. Tým se zabývá významným projektem: vývojem bezpečného biologicky odbouratelného polymeru, který nahradí polymery používané v petrochemických produktech v kosmetice a dalších průmyslových odvětvích.

Nicméně, stejně jako v mnoha velkých firmách, byl projekt sporný kvůli měnícím se prioritám vrcholového managementu. Zdroje byly problematické a nejistá budoucnost tlačila na každého člena projektového týmu. Aby toho nebylo málo, jeden z prvních vzorků předložených týmem se nelíbil důležitému klientovi, což všechny naštvalo. Přesto Graham dokázal v týmu udržet dobré sociálně-psychologické klima. Zde jsou čtyři hlavní milníky v jeho manažerském přístupu.

1. Vytvořil příznivé klima, jakmile správně reagoval na událost, a tím stanovil normy chování pro tým. Když stížnost klienta zastavila projekt, Graham okamžitě začal analyzovat problémy s týmem, aniž by kohokoli obviňoval. Tímto aktem modeloval chování zaměstnanců v krizových pracovních situacích: nepropadejte panice, neukazujte prstem, ale identifikujte příčiny a problémy a vypracujte dohodnutý plán postupu. Je to praktický přístup, který dává podřízeným pocit, že se posouvají vpřed navzdory chybám a neúspěchům, které jsou vlastní každému projektu.

2. Graham si byl vědom každodenních aktivit týmu. Přispělo k tomu klima, které vytvořil. Podřízení mu podávali zprávy o úspěších, neúspěších a plánech, ačkoli to nevyžadoval. Když jeden z nejpracovitějších zaměstnanců musel přerušit testování nového materiálu, protože se mu nepodařilo získat správné parametry na zařízení, okamžitě o tom informoval Grahama, ačkoli věděl, že by ho to velmi rozrušilo. Ten večer si spolupracovník zapsal do deníku: "Graham nemá rád promarněné týdny, ale myslel jsem, že mi bude rozumět."

3. Graham se choval v souladu s posledním vývojem v týmu a projektu. Každý den používal různé taktiky: zavedení katalyzátoru nebo zbavení se inhibitoru, použití doplnění nebo protijedů na toxiny. Předvídal, že v tuto chvíli nejlépe ovlivní vnitřní pracovní klima.

Například i v den svého volna poté, co dostal od vyššího vedení dobré zprávy o podpoře projektu, okamžitě zavolal členům týmu a informoval je o tom, protože věděl, že mají obavy z reorganizace a že tato podpora přijde. v ruce.

4. A konečně, Graham nebyl mikromanažer.

• Mikromanažeři nedávají zaměstnancům svobodu, diktují každý krok, ale musíte si stanovit jasný strategický cíl, ale umožnit zaměstnancům samostatně se rozhodnout, jak k tomuto cíli směřovat.
• Mikromanažeři najdou někoho, kdo může za jakýkoli problém, a povzbuzují zaměstnance, aby skrývali selhání místo toho, aby o situaci upřímně diskutovali.
• Mikromanažeři hromadí informace, aby je mohli použít jako tajnou zbraň, aniž by si uvědomovali, jak destruktivní to je pro pracovní klima. Když mají podřízení pocit, že vedoucí skrývá informace, cítí se nevyzrálí, infantilní a jejich motivace slábne. Graham okamžitě sděluje názory vrcholového vedení na projekt, potřeby klientů a možné zdroje pomoci nebo odporu vůči projektu, a to jak interně, tak externě.

Graham neustále udržoval pozitivní emoce, vysokou úroveň motivace a příznivé vnímání v týmu. Jeho činy jsou skvělým příkladem toho, jak může vůdce všech úrovní přispět k pokroku každý den.

Smyčka pokroku

Dobré pracovní klima vede k dobré produktivitě. A ta je zase závislá na neustálém pokroku, který vede k příznivému pracovnímu klimatu.

Nejdůležitějším důsledkem principu pokroku je tedy toto: Podporou lidí a jejich každodenního pokroku ve smysluplné práci vedoucí nejen zlepšuje vnitřní pracovní klima, ale také dlouhodobě stimuluje produktivitu firmy, což vede k ještě lepší pracovní klima.

Loopback: Lídři nevědí, jak podporovat lidi a každodenní pokrok, trpí pracovní klima a produktivita a zhoršující se produktivita kazí sociálně-psychologické klima.

Abyste se stali efektivním vůdcem, musíte se naučit, jak zahájit cyklus pokroku. To může vyžadovat úsilí a vnitřní změnu z vaší strany. Nemusíte však být silným psychologem, číst myšlenky zaměstnanců a uplatňovat složitá psychologická schémata. Stačí projevit respekt a pozornost a jinak se zaměřit na podporu pracovního procesu. Zaměstnanci pak zažijí pozitivní emoce a motivaci nezbytnou pro vysokou úroveň produktivity a úspěchu společnosti. A co je nejlepší, svou práci budou milovat!