Proč neposuzujeme vítěze, i když se jim daří

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 03:50

Kvalitu řešení hodnotíme na základě principu „válcované – neválcované“. A to není nejlepší způsob, jak se naučit život.

Představte si, že přijdete po práci domů a dáte si něco alkoholického. Poté vám zavolali vaši přátelé a zavolali vás do tábora. Cestování taxíkem je příliš drahé, takže se rozhodnete riskovat a vyrazit na cestu autem. Díky tomu jste se tam dostali bez problémů, bavili jste se celou noc a dokonce jste potkali lásku svého života.

Bylo rozhodnutí jít do kempu dobré? Budete si to myslet. Řízení pod vlivem je však ve skutečnosti špatný nápad. A kdybyste byli zbaveni svéprávnosti, přiznali byste to.

Život není logická hádanka, ovládá ho náhoda.

Špatná rozhodnutí proto mohou vést k úspěchu a dobrá rozhodnutí mohou mít katastrofální následky. Tohle je fajn. Špatná zpráva je, že rozhodnutí hodnotíme podle výsledků. Tomuto kognitivnímu zkreslení se říká zkreslení výsledku a nutí nás nesoudit nečestné vítěze a sypat si popel na hlavu bez jakékoli viny.

Proč neposuzujeme vítěze

Toto zkreslení objevili výzkumníci J. Baron a J. C. Hershey během řady psychologických experimentů. Požádali účastníky, aby ohodnotili, jak lékař udělal správnou věc, když se rozhodl pro riskantní operaci. Lidé byli upozorněni, že lékař má stejné informace, jaké měli k dispozici oni – nic víc, nic míň. Přitom jednomu bylo řečeno, že pacient přežil, druhému, že zemřel.

První účastníci uznali, že rozhodnutí bylo dobré, lékař byl kompetentní a oni by na jeho místě udělali totéž. Druhý označil rozhodnutí za chybu a kompetentnost lékaře byla hodnocena níže. Vědci došli k následujícímu závěru:

Lidé neberou v úvahu kvalitu samotného rozhodnutí a s tím spojené riziko. Soustředí se pouze na výsledek.

Pozdější výzkum odhalil několik dalších zajímavých bodů.

1. Jsme tak připoutáni k výsledku, že vlastně nevnímáme samotné rozhodnutí. V jedné variantě se subjekty měly střídat při hodnocení dvou stejných výchozích situací s různými výsledky a ve druhé - při hodnocení obou současně. Zdálo by se, že v druhém případě by lidé měli přiznat, že rozhodnutí jsou stejně dobrá nebo špatná. Dopadlo to ale naopak: efekt nejen nezmizel, ale dokonce zesílil.

2. Vítěze vybíráme, i když jsou sobečtí. Lidé dostali k posouzení dva případy: v jednom jim sympatický lékař předepsal levné prášky, protože se staral o pacientovy finance, a léčba nakonec přinesla vedlejší účinek. Ve druhém sobecký lékař předepsal drahý lék, protože dostával procenta z jeho prodeje, a pacient si vedl skvěle. Účastníci znali motivy obou specialistů, přesto si pro další spolupráci vybrali egoistického lékaře. Když však nevěděli, jak příběh skončí, vždy si vybrali sympaťáka.

Souhlasíme, že budeme spolupracovat s egoisty a darebáky, pokud budou mít štěstí.

Proč je to špatné

Protože počkáš, až udeří hrom

Auditorské firmy ve Spojených státech již řadu let spolupracují s klienty nejen jako auditoři, ale také jako konzultanti. Jejich názorová nezávislost byla zpochybněna, ale stát tento problém ignoroval.

Navzdory tomu, že objektivita a nestrannost jsou klíčovými faktory auditu, zaměstnanci nad doplňkovými službami dlouho zavírali oči, až konflikt zájmů vedl k pádu velkých společností Enron, WorldCom a Tyco. Až poté USA revidovaly činnost auditorů. Důkazy o nepoctivé práci existovaly dávno před bankrotem velkých firem a ztrátou tisíců pracovních míst, ale stát hodnotil výsledek, nikoli situaci samotnou: ano, docházelo k porušování, ale nic hrozného se nestalo!

Lidé tuto chybu často dělají. Když zavřou oči před nedbalostí, plivou na bezpečnostní opatření, nestarají se o špatné návyky, protože zatímco je vše v pořádku …

Protože se obviňujte z dobrých rozhodnutí

Gendir se domnívá, že odvolání obchodního ředitele bylo nejhorším rozhodnutím za poslední roky. Hledání něčeho nového nefunguje, tržby klesají, manažeři jsou zmatení.

Vše začalo, když generální ředitel začal hledat příčinu nízkých tržeb společnosti. Ocenil práci obchodního ředitele a viděl jeho slabá místa. Nejprve byl nápad rozdělit si povinnosti: nechte ředitele dělat to, v čem je dobrý, a na zbytek můžete vzít jiného člověka. Ale pak by manažeři mohli ztratit důvěru v takového lídra a museli platit dvakrát tolik. Bylo logické předpokládat, že existuje někdo, kdo všechny povinnosti obchodního ředitele dobře zvládne, a minulost byla vyhozena.

Ale všechno se pokazilo: hodný kandidát se nenašel a prodeje začaly klesat. Šéf se obviňoval ze špatné taktiky, ale byla to pravda? Vzhledem ke všemu, co v té době věděl, bylo rozhodnutí vyvážené a dobře promyšlené. Specialista to nezvládá, to znamená, že je potřeba najít někoho, kdo to bude umět. V tu chvíli bylo rozhodnutí správné: majitel nemohl vědět, jestli se najde člověk, který ředitele vystřídá, dokud ho nezačal hledat.

Rozhodnutí by se neměla posuzovat podle toho, zda byla úspěšná nebo neúspěšná, ale podle toho, co jste udělali, aby vše klaplo.

Často děláme tuto chybu: obviňujeme se za „špatná“rozhodnutí, i když ve skutečnosti byla dobrá, ale náhodou vedla k negativním výsledkům. Když znáte konečný výsledek, objeví se další kognitivní zkreslení - zkreslení zpětného pohledu. To je, když hořce zvoláte: „Já to věděl! Jen jsem cítil, že se to stane. Ale to je jen iluze. Nikdo neví, jak předpovídat budoucnost, a je nemožné vypočítat všechny možnosti.

Protože si zvolíte špatný model chování

Obviňovat se z údajně špatného rozhodnutí není tak špatné. Mnohem horší je považovat špatnou strategii za vítěznou, protože jednou jste měli štěstí a všechno skončilo dobře.

Pokud například sportovec jednou zkusil doping, prošel testem a vyhrál soutěž, může uznat, že rozhodnutí bylo dobré, a pokračovat v běhu. Ale jednoho dne bude dopaden a všechny jeho úspěchy mu budou odebrány.

Jak překonat chybu

Abychom neupadli do této pasti myšlení, je nutné hodnotit především rozhodovací proces, nikoli konečný výsledek. Chcete-li to provést, stojí za to položit si několik otázek:

• Co mě k tomuto rozhodnutí vedlo?
• Jaké informace byly v té době známy?
• Najdu k tématu více informací?
• Mohl jsem zvolit jiné řešení, měl jsem za těchto okolností na výběr?
• Co mi řekli ostatní lidé, o co se opírali ve svých úsudcích?
• Bylo v tu chvíli potřeba se rozhodnout?

A možná uvidíš, že za těch okolností jsi neměl na výběr a z pohledu té zkušenosti bylo tvé rozhodnutí jediné správné.