Proč peněžní pobídky ne vždy motivují zaměstnance

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 03:50

Co vlastně zvyšuje motivaci zaměstnanců? Spisovatel Daniel Pink zkoumá, které typy motivace jsou účinné pro různé typy úkolů, a vyvrací předchozí představy o univerzálnosti peněžních odměn.

Motivace zaměstnanců je delikátní záležitost, má mnoho různých aspektů. Jak přimět někoho, aby se stal nejlepší verzí sebe sama? Jak se motivujeme k něčemu? Někdy při plnění úkolu jako unavený běžec náhle zdrhneme a vzdáme to, než doběhneme do cíle. Proč ztrácíme motivaci na půli cesty k cíli?

Daniel Pink napsal skvělou knihu o motivaci. Jmenuje se Drive. Co nás opravdu motivuje. Když mluvíme o motivaci, Pink rozlišuje dva typy motivace: vnější a vnitřní.

Vnější motivace je spojena s vnějšími odměnami, jako jsou peníze nebo pochvala. Vnitřní motivace je něco, co je tvořeno samotným člověkem a může být vyjádřeno jednoduše v radosti z úspěšného dokončení obtížného úkolu.

Pink také popisuje dva zásadně odlišné typy problémů: algoritmické a heuristické. Algoritmické problémy se řeší sekvenčně podle stanovených instrukcí a jejich řešení vede k předem stanovenému výsledku. Neexistují žádné pokyny ani konkrétní sekvence akcí k provedení heuristické úlohy. K jeho řešení je třeba přistupovat kreativně, experimentovat při hledání nejúspěšnější strategie.

Jak vidíte, různé typy motivace a úkolů se od sebe zásadně liší. Uvažujme, jaký je mezi nimi zásadní rozdíl v závislosti na tom, jaký typ pobídky je zaměstnanci nabízen.

Standardní odměny

Dříve platilo, že peněžní pobídky byly nejlepším způsobem, jak motivovat zaměstnance. Pokud zaměstnavatel chtěl, aby zaměstnanec zůstal v jeho společnosti nebo zvýšil svou produktivitu, mohl jednoduše využít finanční pobídky. Otázka vhodnosti používání peněžních pobídek jako motivačního faktoru se však postupem času stala v mnoha ohledech kontroverzní. Pro kvalifikovaného zaměstnance je celkem snadné najít práci s platem v požadovaném rozsahu. Pink se k problému vyjadřuje takto:

Samozřejmě, že výchozím bodem pro jakoukoli diskusi o motivaci zaměstnanců je prostý fakt života: lidé se musí nějak živit. Platy, smluvní platby, nějaké příspěvky, kancelářské benefity – tomu říkám standardní pobídky. Pokud standardní pobídky nabízené zaměstnanci objektivně neodpovídají vynaloženému úsilí, bude veškerá jeho pozornost zaměřena na nepřiměřenost situace a starost o jeho finanční situaci. V důsledku toho zaměstnavatel nebude moci využít ani předvídatelnost výsledků vnější motivace, ani neočekávané účinky vnitřní motivace. Úroveň motivace se bude obecně blížit nule. Nejlepší způsob, jak využít peněžní pobídky jako motivační faktor, je poskytnout zaměstnancům dostatečnou mzdu, aby se nemuseli starat o problém s penězi.

Jakmile se vyjasní otázka standardních pobídek, často přicházejí na řadu jiné varianty mrkve a biče, aby motivovaly pracovníky. Mnohé z nich nakonec vedou k opaku zamýšlených výsledků.

Pokud, tak pobídka

Motivací pro tento princip je, že zaměstnavatel slíbí zaměstnanci nějakou odměnu za splnění konkrétního úkolu.

Pokud například zaměstnanec splní plán prodeje, pak mu zaměstnavatel vyplatí bonus. Tento typ odměny je však vždy spojen s určitými riziky. Obvykle to znamená krátkodobý nárůst motivace, ale dlouhodobě ji snižuje. Už jen to, že je za výsledek vynaloženého úsilí nabízena nějaká odměna, znamená, že práce je stále práce. To má extrémně negativní vliv na vnitřní motivaci. Navíc samotná povaha odměn je taková, že zužují ohnisko našeho vnímání, v důsledku čehož máme tendenci ignorovat vše kromě samotné cílové rovinky. To je výhodné při řešení algoritmických problémů, ale tento přístup negativně ovlivňuje výkon heuristických problémů.

Teresa Amabile a další výzkumníci na toto téma zjistili, že vnější motivaci lze efektivně využít, když zaměstnanci řeší algoritmické problémy, tedy problémy, které jsou řešeny pomocí konkrétních akcí, reprodukovaných v určitém pořadí, aby bylo dosaženo předvídatelného výsledku. Ale pro více úkolů „pravého mozku“, které vyžadují vynalézavost, flexibilitu a holistický pohled na vykonávanou práci, mohou být takové podmíněné odměny škodlivé. Takto povzbuzovaní zaměstnanci mají tendenci přistupovat ke své práci povrchně a neuchylují se k nekonvenčním řešením problémů.

Stanovení cílů

Pokud si stanovíme konkrétní cíle, abychom zvýšili motivaci, jak to ovlivní naše myšlení a chování?

Stejně jako jakýkoli jiný prostředek vnější motivace zužují cíle zaměření našeho vnímání. To určuje jejich účinnost, protože nás nutí soustředit se na dosažení konkrétních výsledků.

Při provádění složitých nebo abstraktních úkolů však mohou externí odměny zaměstnancům bránit ve větším uvažování, což je pro inovativní řešení nezbytné.

Navíc, když dosažení cíle vystupuje do popředí, zejména pokud je na to poskytnuto krátké časové období, výsledek je měřitelný v konkrétních ukazatelích a je za něj nabízena velká odměna, což omezuje naši představu o našich vlastních schopnostech. Učitelé na obchodních školách našli spoustu důkazů, že stanovení konkrétních cílů může vést k nesprávnému chování zaměstnanců.

Jak vědci poznamenávají, existuje mnoho takových příkladů. Poté, co americká společnost Sears nastavila dělníkům autoservisů ziskové marže, začali nafukovat náklady na poskytované služby a „opravovat“to, co opravu nevyžadovalo. Když si Enron stanovil za cíl zvýšit výnosy, touha dosáhnout požadovaných ukazatelů všemi možnými prostředky vedla k jeho úplnému kolapsu. Ford se tak soustředil na výrobu automobilů určitého druhu a určité hmotnosti za určitou cenu v určitém čase, že zanedbal kontrolu bezpečnosti konstrukce vozu a vydal nespolehlivého Forda Pinto.

Problém s vytlačováním vnější motivace do popředí je ten, že někteří se k dosažení svého cíle vydají nejkratší cestou, i když k tomu musí odbočit ze správné cesty.

Většina skandálů a příkladů nekalého jednání, které jsou již v moderním světě vnímány jako běžné, je totiž spojena s pokusy dosáhnout výsledků za co nejnižší cenu. Vedoucí pracovníci navyšují své skutečné čtvrtletní příjmy, aby získali další bonusy. Školní výchovní poradci upravují obsah zkouškových listů tak, aby absolventi mohli jít na vysokou školu. Sportovci užívají steroidy pro zvýšení vytrvalosti a výkonu.

Zcela odlišně se chovají zaměstnanci s rozvinutou vnitřní motivací. Když výsledky jejich práce – prohlubování znalostí, spokojenost zákazníků, jejich vlastní sebezdokonalování – slouží k povzbuzení k aktivitě, zaměstnanci se nesnaží podvádět a jít snazší cestou. Takových výsledků lze dosáhnout jen poctivě. A obecně v tomto případě nemá smysl jednat nečestně, protože jediný, koho budete podvádět, budete vy sami.

Stejné tlaky na cíl, které mohou zaměstnance donutit jednat ve zlé víře, mohou také vést k riskantním rozhodnutím. Ve snaze dosáhnout cíle jakýmikoli prostředky máme tendenci činit rozhodnutí, která by v jakékoli jiné situaci nebyla ani předmětem diskuse.

V tomto případě netrpí pouze zaměstnanec, který je motivován vnějším povzbuzením.

Do pasti se může dostat i zaměstnavatel, který se snaží tímto způsobem utvářet chování zaměstnance. Bude nucen dodržovat zvolený kurz, což pro něj ve výsledku bude méně výhodné, než kdyby zaměstnance vůbec nezačal povzbuzovat.

Významný ruský ekonom Anton Suvorov vyvinul komplexní ekonomický model, který demonstruje výše popsaný efekt. Vychází z teorie vztahu mezi zmocnitelem a zmocněncem. Motivujícím účastníkem komunikace je ředitel: zaměstnavatel, učitel, rodič. Jako agent - motivovaný: zaměstnanec, student, dítě. Zmocnitel se především snaží přimět zmocněnce k tomu, co po něm zmocnitel chce, přičemž zmocněnec rozhoduje o tom, do jaké míry zmocnitelem navržené podmínky uspokojují jeho zájmy. Pomocí mnoha složitých rovnic, které reprodukují různé scénáře interakce mezi ředitelem a agentem, dospěl Suvorov k závěrům, které intuitivně dosáhnou všichni rodiče, kteří se alespoň jednou pokusili donutit dítě, aby vyneslo odpadky.

Nabídkou odměny ředitel signalizuje agentovi, že úkol pro něj bude nezajímavý nebo nepříjemný. Pokud by to bylo zajímavé nebo příjemné, pak by odměna nebyla potřeba. Ale tento počáteční signál a odměna, která následuje po akci, nutí ředitele jít cestou, kterou je těžké vypnout. Pokud nabídne příliš malou odměnu, agent odmítne úkol dokončit. Pokud se však ukáže, že odměna je pro agenta dostatečně atraktivní, poté, co ji poskytne jednou, bude zmocnitel nucen to udělat pokaždé. Pokud dáte synovi kapesné na vynesení popelnice, můžete si být jisti, že už to nikdy nebude dělat zadarmo.

Navíc postupem času nebude navrhovaná pobídka k motivaci agenta stačit, a pokud zmocnitel chce, aby agent nepřestal vykonávat přidělené akce, bude muset odměnu navýšit. I když se vám podaří napravit chování zaměstnance tak, jak byste si přáli, vyplatí se pobídku odstranit a výsledky vaší práce budou fuč.

Tam, kde převládá vnější stimulace, mnoho lidí dělá přesně tolik, kolik je nutné k získání odměny, ne více.

Pokud je tedy například studentům slíbena nějaká odměna za přečtení tří knih, mnoho z nich si nevezme ani čtvrtou, natož aby četbu milovali. Totéž se děje s mnoha pracovníky, kteří dosáhnou cílů a nepostoupí dále. Samozřejmě je ani nenapadne dát si za cíl dlouhodobě větší zisk firmy.

Různé studie také ukazují, že poskytování peněžních odměn za cvičení nebo odvykání kouření zpočátku funguje skvěle, ale jakmile jsou odměny zastaveny, subjekty se rychle vrátí ke svému předchozímu životnímu stylu.

Kdy jsou odměny užitečné?

Odměny jsou užitečné, když se udělují za provádění standardních (algoritmických) úkolů, které nevyžadují kreativitu. V případě standardních, opakujících se akcí, které nevyžadují kreativitu, mohou odměny nějakým způsobem zvýšit motivaci pracovníků bez jakýchkoli vedlejších efektů. To není v rozporu se zdravým rozumem. Podle výzkumníků Edwarda L. Deciho, Richarda Koestnera a Richarda M. Ryana odměny nepodkopávají vnitřní motivaci člověka vykonávajícího nudnou, opakující se práci, protože vykonávání takové práce vnitřní motivaci vůbec nevytváří.

Své šance na úspěch při poskytování odměn za domácí práce můžete zvýšit dodržováním těchto pokynů:

1. Vysvětlete, proč je tato činnost potřebná.

2. Uvědomte si, že zadání je opravdu nudné.

3. Nechte pracovníka, ať dělá úkol po svém (dejte mu určitou autonomii).

Jakákoli externí motivující odměna by měla být neočekávaná a poskytována pouze tehdy, když již byl úkol splněn. V mnoha ohledech je toto tvrzení zcela zřejmé, neboť předpokládá opak přístupu if-then se všemi jeho slabinami: zaměstnanec se nesoustředí pouze na odměnu, motivace po dokončení práce nepoleví, pokud zaměstnanec si nebude vědom možné odměny. Buďte však opatrní: pokud odměny již nejsou neočekávané, nebudou se lišit od odměn „když-pak“a budou mít podobné důsledky.