Jak inspirovat zaměstnance, aby společně dosáhli více

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 03:50

Asistenti jsou výhodnou investicí.

Vedoucí by neměl dělat všechno vlastníma rukama, protože tak se jeho tým nic nenaučí a on sám se bude dál šťourat v nepodstatných detailech. Kouč Dan Sullivan a psycholog Benjamin Hardy jsou přesvědčeni, že správnější je popustit uzdu kontrole a naučit se úkoly delegovat. Tuto metodu nazvali „Kdo, ne Jak“: najít vhodného dodavatele je mnohem efektivnější, než se pokoušet vyřešit jakýkoli problém vlastními silami.

To je důvod, proč transformativní lídři musí lidi především rozvíjet a podporovat. Ten se stane více nezávislým a vůdce se bude moci zapojit do strategie, nikoli mikromanagementu. Sullivan a Hardy jsou autory knihy Kdo, ne jak. Zvolte spolupráci před konkurencí. Se svolením Field Publishing Studio Lifehacker publikuje kapitolu 5.

V roce 2008 začala Nicole Whipp pracovat jako právnička v Michiganu. Tento stát byl obzvláště silně zasažen krizí v automobilovém průmyslu. Najít práci ve stávající právnické firmě bylo téměř nemožné, a tak se Nicole rozhodla založit vlastní společnost.

Další rok a půl pracovala 80-100 hodin týdně. Nicole nejen zastupovala klienty u soudu, ale také psala právní dokumenty na stroji, sháněla potřebné informace, odpovídala na dopisy a hodiny s klienty telefonovala. Podle ní se točila jako veverka v kole.

Nicolin život je v bodu zlomu. Byla tak vyčerpaná, že uvažovala o tom, že ukončí kariéru právničky. Dlouhou dobu nebylo možné dělat vše sám, vykonávat práci týmu tří nebo čtyř lidí. Vůbec neodpočívala, v hlavě se jí točil nekonečný seznam toho, co zbývalo udělat. Neměla čas se vzpamatovat. Na komunikaci s blízkými neměla dost síly. Navíc se chystala mít děti, což se do rozvrhu rozhodně nevešlo.

Bylo potřeba něco změnit.

Aby se stala matkou, potřebovala svobodu času. Chtěla také svobodu peněz, aby mohla své rodině poskytnout život, o kterém snila. Přes veškeré vynaložené úsilí, její zdraví, talent a šílené odpracované hodiny její roční příjem nikdy nedosáhl šesticiferných čísel.

Nicole se rozhodla neopustit profesi, ale zcela restrukturalizovat práci. Najala prvního zaměstnance… což se ukázalo jako katastrofa, protože Nicole sama nechápala, co chce a kde potřebuje pomoc. Jednala ve spěchu a reagovala na vznikající problémy, spíše než aby přemýšlela strategicky. Ale její první náborová zkušenost ji naučila několik důležitých lekcí. Postupem času se naučila uplatňovat zásadu „kdo, ne jak“.

Nicole si uvědomila, že ostatní lidé jsou schopni dělat většinu jejích úkolů a často to dělají mnohem lépe. Zjistila také, že odpočinek a volno v práci výrazně ovlivňuje její štěstí a sebevědomí, což následně ovlivňuje její pracovní výkon a příjem.

Pokaždé, když investujete do svých vlastních nápadů, vaše odhodlání je realizovat roste. Investicí do prvního zaměstnance a učením se bolestivých lekcí Nicole odhodlání posílilo. Když do něčeho investujete, stanete se pro to více oddanými.

Rostoucí odhodlání Nicole ji přimělo k jasnějšímu pochopení toho, co od života chce: kde chce žít (v důsledku toho se s rodinou přestěhovala na Havaj), kolik a na jakých projektech pracovat, kolik vydělávat.

Jasné porozumění úkolům nám umožnilo sestavit výkonný tým specializovaných asistentů. Nyní má několik podřízených, kteří byli vyškoleni, aby jim pomohli dosáhnout požadovaných výsledků. Nicole neřídí mikromanagementy, ale je připravena podpořit svůj tým, když to bude potřeba. Je oddaná personálu a bude se snažit pomoci.

Nicole se snaží podporovat lidi, kteří pro ni pracují, protože v ně věří. Jednou s sebou například vzala asistentku na obchodní konferenci. Při jednom ze cvičení musel každý z přítomných vstát a dvě minuty o sobě mluvit. Nicolina asistentka byla vyděšená a chtěla úkol odmítnout, ale Nicole ji přesvědčila, aby to zkusila.

Asistentka cvičení dělala neochotně, během konference jí rostlo sebevědomí a posilovala ve svých cílech. Tato zkušenost spustila její osobní proměnu. Podpora šéfa pomohla překonat rozpaky a nejistotu.

Pro Nicole je důležité usilovat o určité výsledky a zapojit tým. K tomu byste neměli dovolit podřízeným, aby o sobě pochybovali. Potřebují čelit obtížím a naučit se je překonávat. Jinak se nikdy neodváží a nebudou oddáni vaší věci – a svým cílům.

Nicole lze bezpečně nazvat transformativním vůdcem.

Teorie transformativního vedení vyvinutá psychology je nyní považována za vedoucí teorii vedení po celém světě. Transformativní vůdci ztělesňují čtyři rysy.

1. Individuální přístup: vy jako vedoucí nasloucháte potřebám každého člena týmu, působíte jako kouč nebo mentor a diskutujete o problémech. Poskytujete empatii a podporu, mluvíte otevřeně a stanovujete týmu ambiciózní cíle a nabízíte příležitosti k profesnímu růstu. Respektujete každého a uznáváte jeho osobní přínos pro tým.
2. Inteligentní výzva: Jako vedoucí jste kritičtí k názorům ostatních lidí, můžete riskovat a brát vážně nápady členů týmu. Stimulujete a podporujete kreativitu, povzbuzujete zaměstnance k samostatnému myšlení. Pomozte zaměstnancům vybudovat si sebevědomí, aby se mohli sami rozhodovat a riskovat. Učení berete vážně, oceňujete výhody, které přináší, a nepředvídané situace vnímáte jako příležitost se něco naučit. Naslouchejte otázkám členů týmu, v případě sporů převezměte odpovědnost za konečné rozhodnutí, jak nejlépe problém vyřešit. Nejste mikromanagement.
3. Inspirativní motivace: vy jako vedoucí poskytujete nápady, které vzrušují a inspirují váš tým. Povzbuzujete zaměstnance, aby usilovali o ambicióznější výsledky, vyjadřujete optimismus ohledně dosahování budoucích cílů a pomáháte vidět smysl v dnešních úkolech. Každý člen týmu musí zachytit silný smysl pro smysl, který ho motivuje k akci. Účel a smysl poskytují energii, která žene tým vpřed. Pro vůdce a stratéga je schopnost důrazně a přesvědčivě formulovat misi neuvěřitelně důležitou dovedností. Každému zaměstnanci musíte sdělit význam tak jasně, přesně a přitažlivě, aby chtěl vynaložit více úsilí na plnění úkolů, které mu byly přiděleny. Pak budou hledět do budoucnosti s optimismem a věřit ve svou schopnost vyrovnat se se svěřenými úkoly. Nakazí vaši důvěru a převezmou ji.
4. Idealizovaný vliv: jako vedoucí se stanete příkladem pro své zaměstnance ve všem, co souvisí s vysoce morálním chováním. Dáte jim důvod k hrdosti a vytvoříte v týmu kulturu, čímž si získáte jejich respekt a důvěru. Důvod, proč vás lidé sledují, je kvůli vaší osobnosti. Vaše hodnoty jsou směrodatné. Lidé chtějí být nablízku, učit se od vás, podporovat vaše cíle a procházet vlastní transformací tím, že jsou v kontaktu s vašimi nápady.

Aby Nicole dosáhla kýžených výsledků, musela plně věřit svým cílům. Navíc potřebovala lidi, kteří by byli stejně oddaní jejím nápadům. K tomu bylo nutné nejprve věřit a začít do nich investovat: stanovit si ambiciózní cíle a pomoci jim získat transformační zkušenosti. Vyjádřila svou vlastní důvěru, aniž by je zbavila odpovědnosti za jejich části práce.

Nicole vybudovala silný a oddaný tým schopný samostatného řízení. Dokonce i uprostřed pandemie koronaviru, kdy žila na Havaji a tým zůstal v Michiganu, bylo od Nicole požadováno pouze jasné vysvětlení toho, čeho je třeba dosáhnout.

Tým okamžitě restrukturalizoval principy práce s klienty, z nichž většině hrozil věk nad 70 let. Všechno šlo dobře, zaměstnanci si poradili a Nicole se nemusela hluboce zabývat procesy. I přes vypuknutí krize měl Nicolin tým dostatek sebevědomí a flexibility, aby překonal obtíže, protože v minulosti musel problémy řešit sám a věděl, že jim jejich vedoucí věří i v tak složité situaci.

Existují dva druhy utrpení: dlouhodobé a krátkodobé. Volba je na tobě.

Prokažte pomocníkům sebedůvěru a odhodlání

Dan Sullivan Spoluautor knihy, tvůrce knihy Kdo, ne jak.

Podnikatelé překročili „hranici rizika“a přešli od „úspory času a úsilí“k „úsporě výsledků“. Nemají zaručený příjem, nikdo jim nevyplácí mzdu každé dva týdny.

Žijí ze schopnosti vytvářet příležitosti tím, že zákazníkům nabízejí něco hodnotného. Někdy oni – a vy – investují spoustu času a úsilí, aniž by dosáhli výsledků. A někdy, aby dosáhli významných výsledků, naopak nemusí utrácet mnoho energie a času.

Podnikatel vždy potřebuje myslet především na výsledky, jinak si nevydělá. Pokud pracujete pro podnikatele, platí to i pro vás. I když s největší pravděpodobností máte plat, je důležité si uvědomit, že společnost, pro kterou pracujete, funguje v ekonomice s výsledky. Na tomto principu funguje, i když se vás to přímo netýká.

Neříkám to proto, abych vás vyděsil, ale abych vám ukázal, jak v takových podmínkách dosáhnout úspěchu – naučit se, jak dosáhnout maximálních výsledků s minimálním vynaložením času a úsilí.

Pokud usilujete o větší svobodu, musíte se zaměřit na výsledky. Ať se daří ostatním. Dejte jim volnost při plnění zadaných úkolů a hledání vlastních jedinečných řešení. Efektivitu delegování potvrzují výzkumné údaje.

Podle teorie sebeurčení má každý člověk tři základní psychické potřeby spojené s prací.

1. Důvěra ve vlastní kompetenci.
2. Autonomie výběru metod pro provádění úkolů.
3. Pozitivní a smysluplné vztahy.

Sociální prostředí, které podporuje uspokojování těchto potřeb, zajišťuje vysokou míru vnitřní motivace, duševní i fyzické pohody a také efektivitu všech lidí v něm. Je však velmi důležité, jak přesně jsou potřeby uspokojeny.

Zajímavé je, že podle výzkumu týmy s vysokou mírou autonomie, ale nízkou úrovní porozumění cílům a malou zpětnou vazbou dosahují horších výsledků než týmy s nízkou mírou autonomie. Když však lidé měli vysokou úroveň autonomie, dobře chápali účel a dostávali pravidelné hodnocení výsledků, jejich efektivita se dramaticky zvýšila.

Jednoduše řečeno, autonomie bez jasnosti vede ke katastrofě. Lidé chaoticky bloudí, nedokážou si vybrat správný směr a držet se ho.

Hlavní problém leadershipu – nedostatečné porozumění cílům a neschopnost je zprostředkovat účinkujícím – vede k tomu, že nevidí smysl práce a nechápou svou vlastní roli. Prožívají stres a ztrácejí důvěru ve své schopnosti. Není to způsobeno tím, že by neměli dostatek prostředků nebo schopností, ale tím, že se vůdce neprojevuje.

Namísto toho, aby tým jasně porozuměl cíli, důvěře a autonomii, nastavil každého tak, aby dosáhl výsledku, a byl flexibilní, pokud jde o metody zvolené účinkujícími k jeho dosažení, mnozí posedle kontrolují proces do nejmenších detailů.

Úlohou vedoucího je sebevědomě odpovědět na otázku „co“– požadovaný výsledek nebo cíl – a poté poskytnout jasnost, zpětnou vazbu a směr podle potřeby. Vedoucí nemusí vysvětlovat, jak práci provést. Zhotovitel sám rozhoduje, jak výsledků dosáhne. Vedoucí potřebuje jasné pochopení toho, jak by měl tento výsledek vypadat.

Zde může pomoci Toto je jednostránkový dokument, který pomáhá manažerům definovat cíle, výsledky a kritéria úspěchu projektu prostřednictvím návodných otázek. "filtr vlivu". Udržuje všechny na správné cestě, když čelí rušivým vlivům. Při stavbě domu samozřejmě můžete k původnímu návrhu hodně přidat, abyste něco vylepšili. Ale pokud to odvádí pozornost od konkrétních požadavků, které nelze obejít, může rozptýlení vylepšení zničit původní myšlenku.

Jasným kritériem úspěchu je pochopení toho, co se musí stát, aby byl projekt považován za dokončený. S vidinou výsledku budou vaši asistenti moci zůstat v kurzu. Zároveň mají stále možnost se samostatně rozhodnout, co přesně je potřeba udělat.

Bez jasných hranic interpreti ztratí motivaci. Hranice a jasnost vytvářejí důvěru. Chcete-li jej zachovat, potřebujete jasnost a jednoduchost. Hranice pomáhají připravit cestu k výsledkům. Podle teorie očekávání, jedné z klíčových teorií psychologie, vyžaduje motivace jasné, konkrétní výsledky a jasnou cestu k nim. Hranice vyvinuté pomocí kritérií úspěchu jsou nezbytné k posílení motivace výkonného umělce: dávají jasnou vizi toho, čeho je třeba dosáhnout, a ponechávají úplnou autonomii při výběru metod a metod.

Odměňte ty, kteří tvoří. Odrazte ty, kteří si stěžují.

Shrnutí kapitoly

• Pokud to s dosažením výsledku myslíte vážně, musíte hledat odpověď na otázku „kdo“, nikoli „jak“.
• Pevné odhodlání je založeno na interpretově pochopení toho, o co usiluje, a naprosté autonomii při výběru způsobů, jak dosáhnout výsledku.
• Transformativní lídři investují do týmu, stanovují mu ambiciózní cíle a pomáhají mu cíl realizovat. Nakonec se cíl stává stejně důležitým pro umělce jako pro vůdce.
• Bez jasného pochopení cíle je samostatnost neúčinná.
• Autonomie vede k vysoké efektivitě pouze tehdy, je-li jasně pochopen cíl a pravidelně vyhodnocovány výsledky.
• Lídři se musí soustředit na výsledky, ne na způsoby, jak jich dosáhnout.
• Vedení není o kontrole procesu, ale o zajištění svobody, autonomie, jasnosti a vysokých standardů práce.

„Kdo, ne jak“se hodí nejen pro podnikatele, ale i pro ty, které už nebaví řešit jakékoli problémy vlastními silami. Možná si hodně usnadníte život, když přestanete dělat všechno sami a začnete žádat o pomoc.