Osobní zkušenost: jak jsem se ve 25 stal ředitelem obchodu a jaké chyby jsem dělal

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 03:50

Od vykonávání práce pro zaměstnance až po vyhýbání se odpovědnosti, ctižádostivý vůdce může udělat vážné chyby.

Během studia na vysoké škole na Fakultě světové ekonomiky jsem nepracoval. Po absolutoriu získal místo manažera v poradenské firmě. Po dvou letech práce jsem si uvědomil, že neexistují možnosti profesního rozvoje a kariérního růstu, a tak jsem se rozhodl skončit.

Můj otec byl v té době generálním ředitelem organizace, která se zabývá velkoobchodem. Společnost plánovala otevřít řetězec maloobchodních prodejen s potravinami, aby rozšířila své distribuční kanály. Základní tým byl již vytvořen a probíhalo hledání ředitelů prodejen.

Rozhodl jsem se navrhnout svou kandidaturu na roli šéfa jednoho z obchodů, který se měl otevřít v centru Jekatěrinburgu. Plocha - 300 metrů čtverečních, tým osmi lidí. Nábor měl na starosti výkonný ředitel. Obrátil jsem se k němu, řekl jsem mu o svých záměrech a o své ochotě vynaložit tolik úsilí, kolik je potřeba. Výkonný ředitel dal jasně najevo, že tato pozice je pro obchod klíčová a musím se připravit na to, že pokud to nezvládnu, budu muset být vyměněn. Souhlasím. Po tomto rozhovoru jsme se setkali s mým otcem, znovu probrali mé povinnosti a pracovní podmínky.

S pouze teoretickými znalostmi o provozování maloobchodu s potravinami jsem se stal ředitelem. V té době mi bylo 25 let.

Při této práci jsem nasbíral užitečné zkušenosti a samozřejmě se dopustil mnoha chyb. Vyjmenuji ty hlavní a pohovořím o klíčových potížích, se kterými jsem se při získávání vůdčích dovedností potýkal. Doufám, že to pomůže těm, kteří jsou na začátku své cesty.

1. Dělat práci pro zaměstnance

Mým primárním cílem bylo porozumět všem procesům v obchodě. Rozhodl jsem se začít studiem jedné z klíčových pozic – pokladní. Na tuto pozici jsme přijali jednoho zaměstnance a zatímco jsme hledali druhého, byl jsem za pokladnou. Byl to také dobrý způsob, jak se dozvědět o kupujících a jejich preferencích.

Vše dopadlo podle plánu. Naučila jsem se sebevědomě pracovat na pokladně, zároveň se prodírat zbožím a vést dialog se zákazníky – běžné návštěvníky jsem znala už od vidění. Zjistil jsem, jaké produkty často kupují a jaké by byly poptávané, kdybychom je měli ve slevě. Změnil jsem umístění kamer v obchodním patře tak, aby bylo na záznamu přesně vidět, jaké účty pokladní dostává: došlo k případu, kdy kupující omylem dal bankovku s nominální hodnotou nižší, než očekával.

Stejně tak na nějakou dobu vyměnil merchandisera. Přišel jsem na principy tvorby objednávek, podrobně jsem studoval platformy, na kterých se zboží evidovalo.

O šest měsíců později byl personál plně zformován, což znamená, že jsem měl mít více času na strategické úkoly – například na práci s analytiky.

To se ale nestalo: neměl jsem sílu a chuť zabývat se klíčovými ukazateli obchodu, vrátil jsem se domů jako vymačkaný citron.

Šlo o to, že i když už byl tým sestavený, nadále jsem vykonával práci pro liniové zaměstnance. Vyměnil jsem je u pokladny, vyskládal zboží, vytvářel objednávky.

V obchodě s potravinami samozřejmě pár rukou navíc nikdy neuškodí. Práci na každém místě lze navíc neustále zlepšovat – o to jsem vždy usiloval. A nakonec jsem se přistihl, jak si říkám, že úkoly pro své zaměstnance plním právě proto, že jsem si říkal: "Nikdo to neumí lépe než já." A mýlil se. Když jsem přestal přebírat povinnosti podřízených, obchod nepřestal fungovat. Mnoho procesů se naopak zefektivnilo, protože nyní byl každý z nás zaneprázdněn svým vlastním podnikáním.

Úkolem manažera je organizovat práci zaměstnanců, nikoli plnit úkoly místo nich. Zpočátku můžete vše převzít sami, abyste důkladně pochopili, jak funguje podniková práce, ale hlavní věcí je pochopit, že je to dočasné. V opačném případě můžete rychle dosáhnout vyhoření.

Jakmile jsem si to uvědomil, začal jsem, jak se na manažera sluší, zadávat úkoly zaměstnancům a sledovat kvalitu jejich plnění.

2. Chybějící kritéria pro hodnocení kandidátů při přijímání

Zpočátku jsem byla sebevědomá a spoléhala na intuici: myslela jsem si, že rozumím psychologii lidí a ve fázi pohovoru jsem přesně pochopila, který z kandidátů se na danou pozici hodí a který ne. Což byla samozřejmě chyba.

Jednou přišla na pohovor na volné místo pokladní dívka s velkými zkušenostmi, dobře předneseným projevem a výborným porozuměním úkolům. Když jsme mluvili o předchozím působišti, náhodně si všimla, že dala výpověď, protože zaměstnavatel negativně reagoval na to, že onemocněla. Pak jsem se postavil na stranu dívky: jak je to vůbec možné, vždyť na to existují nemocenské listy. Díky tomu s námi pracovala pouhých šest měsíců. Se zaměstnankyní jsme se rozešli ze stejného důvodu, který uvedla při pohovoru: čas od času nešla po víkendu na směnu z důvodu špatného zdravotního stavu. Na pozici pokladní je taková nekázeň nepřijatelná.

Také v prvním roce provozu pro mě byly jedním z klíčových bodů náboru zkušenosti s jídlem. Postupem času jsem tomu přestal věnovat takovou pozornost. Dokonce jsme přijali zaměstnance, který nikdy předtím v maloobchodě nepracoval. Během rozhovoru, ve fázi předvádění obchodu, vše prozkoumala se skutečným zájmem, položila konkrétní otázky týkající se obchodních procesů. A volba tohoto kandidáta byla jedna z nejsprávnějších, které jsem ve své pozici udělal. Zaměstnanec vystoupal po kariérním žebříčku a stal se jedním z těch kolegů, kteří spolu se mnou dělali klíčová rozhodnutí v životě obchodu.

Postupně jsem na základě zkušeností vypracoval konkrétní seznam kritérií pro hodnocení kandidátů. Metriky se lišily v závislosti na pozici, ale hlavně jsem věnoval pozornost následujícímu:

• dochvilnost (přišli jste na pohovor včas);
• upravenost (všichni zaměstnanci jsou v kontaktu se zákazníky, takže vzhled ovlivňuje pověst obchodu);
• motivace (důvody zájmu o toto volné místo: např. pokud se jedná o pokladníka, pak rád komunikuje se zákazníky, a pokud správce, pak raději jasně strukturuje nejen svou práci, ale i práci svých podřízených);
• osobní vlastnosti (schopnost vyjadřovat myšlenky, družnost);
• důvody odchodu z předchozího zaměstnání (zda se uchazeč rozešel s bývalým zaměstnavatelem pokojně nebo došlo ke konfliktům);
• zkušenost na pozici nebo touha ji získat (pokud ve všech ostatních bodech kandidát vyhovoval a viděli jsme chuť s námi spolupracovat, dali jsme šanci);
• dodržování požadavků bezpečnostní služby (kontrolováno po pohovoru).

To vedlo k lepšímu náboru a fluktuace zaměstnanců prakticky zmizela. Za poslední tři roky se vyměnil pouze jeden správce – zaměstnankyně totiž odešla na mateřskou dovolenou.

3. Nepřevzetí odpovědnosti

Zpočátku jsme měli uklízečku. Přicházela dvakrát denně podle hodin, protože nemělo smysl být pořád v obchodě. V případech, kdy se rozbil pytel mléka nebo kupující rozbil sklenici s okurkami, musely úklid provést pokladní. Nebylo to součástí jejich přímých povinností, ale zároveň byli zodpovědní za objednání obchodního parketu. A například v období podzim-zima bylo nutné uklízet ještě častěji.

Bylo mi jasné, že povinnosti uklízečky by měly být převedeny na pokladní. Jejich pracovní den byl organizován tak, aby úklid prostor mohl být snadno zařazen do rozvrhu. Pochyboval jsem však: myslel jsem si, že pokud se takové změny provedou, zavedené procesy se pokazí a ovlivní to efektivitu obchodu.

Rozhodl jsem se poradit se s personálem – a to byla chyba.

Tým byl pro ponechání samostatné pozice uklízečky. Správci zdůraznili, že při přijímání do zaměstnání z pozice pokladního nevyplývá povinnost uklízet. Hrozí tedy, že zaměstnanci s takovými podmínkami nebudou souhlasit a my přijdeme o cenný personál. Panovaly také obavy, že pokladní nezvládnou své hlavní úkoly. Samotní pokladní nechtěli přebírat další povinnosti.

Byl jsem si jistý, že tyto změny jsou potřeba, a nechápal jsem, proč to zaměstnanci nevidí. Odpověď byla docela jednoduchá: neměli by. Neměl jsem dostatek zkušeností, abych si uvědomil: toto je moje oblast odpovědnosti. Poté, co jsem se rozhodl konzultovat s týmem, chtěl jsem se o svou odpovědnost podělit se zaměstnanci, a jak vidíte, není to příliš vhodné.

Nakonec jsem uspořádal novou schůzku a vysvětlil, že rozhodnutí již padlo. Rozloučili jsme se s uklízečkou. Pokladní z nových povinností zprvu moc spokojené nebyly, ale mzdy jim samozřejmě vzrostly, a tak pokračovali v práci. Po několika týdnech se všichni zaměstnanci shodli, že tato varianta je mnohem logičtější. Nyní byly pokladní ochotnější uklízet po rozbité sklenici marmelády, protože to byla součást jejich povinností a placená.

4. Ignorování rad podřízených

Po třech letech od zahájení prací obchodník a správce navrhli předělat část skladu na obchodní patro a využívat jej jako oddělení zdravé výživy. Bylo to proveditelné, ale zdálo se mi to nepraktické. Finanční ukazatele potěšily, práce se zbožím byla perfektně zorganizovaná. Nebylo mi jasné, proč by se mělo provádět takové přeskupení, které vyžaduje peněžní infuze. Vzdal jsem se myšlenky.

Asi po roce jsme se rozhodli osvěžit interiér prodejny a provést drobné opravy. Najali jsme organizaci, která se zabývá projektováním prodejních ploch. A jedním z prvních návrhů bylo rozšíření hlavní haly na úkor části skladu.

Po rekonstrukci jsme díky zvětšené ploše mohli přidat nové oddělení - "Užitečné produkty", což nám přineslo příliv nových zákazníků a zvýšilo loajalitu těch stávajících. V prvním měsíci po změnách jsme překročili cíl tržeb o 25 %. Uvědomil jsem si, že odkládat tyto změny o celý rok bylo špatné rozhodnutí – stálo za to naslouchat zaměstnancům.

Z nějakého důvodu jsem věřil, že tak rozsáhlé nápady, jako je organizace celého oddělení, by měly pocházet od vedení. Ne.

Každý nápad zaměřený na zlepšení výkonu musí být důkladně prostudován.

Předpokládám, že zde můžete udělat opačnou chybu, pokud budete dodržovat všechny rady a realizovat všechny nápady, které zazní od vašich zaměstnanců. Pokud je například obchod otevřen od 8:00 a pokladní vám řeknou, že ráno nejsou prakticky žádní zákazníci, a nabídnou otevření obchodu o hodinu později, je to špatný nápad. Taková inovace poskytne zaměstnancům více času na spánek, ale neprospěje prodejnímu místu. Koneckonců, první kupující, i když je jich málo, vědí, že mohou do vašeho obchodu narazit před prací. A pokud se jim dostalo dobré služby, přijdou k vám ve dne i večer. Takže pomocí ranního nákupu můžeme zvýšit počet věrných zákazníků.

Univerzální vzorec, jak rozlišit dobrou radu od špatné, asi neexistuje. Musíte naslouchat všem nápadům, ale pečlivě je analyzovat z hlediska toho, jaký účel sledují. A implementujte pouze ty, které jsou zaměřeny na rozvoj vašeho podnikání.

Funkci ředitele jsem zastával šest let. Před půl rokem jsem si uvědomil, že jsem pro obchod udělal vše, co jsem mohl, byla tu touha posunout se dál a vyzkoušet se v novém oboru. Prodejna nadále spolupracuje se stálým týmem zaměstnanců – a přicházejí do ní i stálí zákazníci, jejichž loajalitu jsme si za ta léta získali.