LEGO Experience: Co byste měli vědět o inovacích a kreativitě

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 03:50

Mnoho lidí vnímá kreativitu jako něco odděleného od společnosti, jejích politik a cílů. Tento přístup nevede k ničemu dobrému: krátkodobý vzestup je nahrazen prudkým poklesem prodejů a popularity. Když se podíváte na příklad Lego, můžete se naučit několik cenných lekcí o inovacích a kreativitě.

Designérský tým se zavře do uzavřené místnosti, oplotí firmu a přijde s nápadem, který osloví klienta nebo projektového manažera. Kreativci přicházejí se skvělými nápady, ale nevědí, co společnost skutečně potřebuje. Pak se ukazuje, že nejnovější inovace při vší své atraktivitě přivedly společnost do další krize. Lze se takovým neúspěšným inovacím a neefektivní kreativitě vyhnout? Můžete, ale k tomu musíte změnit samotný proces vytváření nových nápadů.

Mnoho společností nevěnuje dostatečnou pozornost inovacím a kreativitě, i když by se zdálo, že společnosti jako BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo a další dokázaly, že inovace v designu jsou klíčem k úspěchu.

V průběhu minulého století se vyskytlo mnoho případů, kdy společnosti překonávaly krize prostřednictvím inovací a kreativity. Kreativní přístup v podnikání by ale měl být mnohem širší než uzavřený brainstorming týmu kreativců, kteří nemají ponětí o problémech firmy, jejích cílech a plánech dalšího rozvoje.

Inovace musí být globální, dotýkat se nejen produktů, ale i samotné struktury firmy. Výsledkem je nový výrobní proces, který vytváří nové produkty – jak kreativní, tak splňující potřeby podniku.

Zajímavým příkladem této změny je LEGO, světově uznávaný výrobce hraček. Pokud se podíváte na krizi společnosti, která trvala od roku 1993 do roku 2004, můžete odpovědět na dvě hlavní otázky:

1. Může kreativita a inovace pomoci firmě v době krize?
2. Je nový model vývoje s důrazem na inovace a kreativitu použitelný i pro jiné společnosti?

Zrod obří společnosti na výrobu hraček

Dánskou společnost LEGO založil v roce 1932 Ole Kirk Christiansen, jehož malá truhlářská firma zkrachovala kvůli nedostatku zásob dřeva.

Christiansen přešel na výrobu dřevěných hraček, pak si koupil stroj na vstřikování plastů a začal vyrábět plastové hračky, které se dobře prodávaly. Po smrti prvního majitele přešla společnost na jeho syna Kjelda Kirka Christiansena.

Výroba LEGO plastových „cihel“, stavebnice, na kterou jsme zvyklí, byla zahájena před 56 lety, v roce 1958.

Společnost má nyní asi 5 000 zaměstnanců po celém světě, více než 12 500 skladů a 11 000 dodavatelů. Kromě hlavní základny v LEGOLANDU se výrobní závody společnosti nacházejí ve Švédsku, České republice, USA a Jižní Koreji.

Návrhářský tým LEGO tvoří 120 lidí v Dánsku a 15 designérů ze Slough ve Spojeném království. Ne vždy tomu tak však bylo. V letech 1993 až 2004 zažila společnost LEGO dvě vážné krize, ale stále se udržela nad vodou a ještě více.

Těžké časy LEGO

Až do roku 1993 se LEGO potýkalo s obecnými problémy s prodejem, ale nezaznamenalo žádné velké problémy, protože celkové prodeje a příjmy nadále rostly.

A po obtížném období mezi lety 1993 a 2004 tržby opět vzrostly a v roce 2008 vygenerovaly čistý příjem 163 milionů GBP. Ve Spojeném království se prodej zvýšil o 51 % a podíl na trhu vzrostl z 2,2 % na 3,3 %.

Mezi lety 1993 a 2004 čelila společnost dvěma velkým výzvám. První se objevil mezi lety 1993 a 1998, kdy už byly hračky LEGO ve všech obchodech a společnost začala růst.

Pro udržení stálého růstu společnost vyráběla více produktů, ale tržby se nezvýšily. Z tohoto důvodu vzrostly náklady, respektive zisky poklesly.

Společnost utrpěla ztráty, následovala vlna propouštění: nové zaměstnání muselo hledat 1000 zaměstnanců. Kjeld Kirk Christiansen odešel do důchodu s tím, že „možná není tou správnou osobou, která by vedla společnost v příští generaci“.

Nový prezident společnosti LEGO Paul Plugman pochopil, že společnost potřebuje inovovat. Po analýze trhu a spotřebitelů zjistil, že děti jsou stále chytřejší, trh je plný vážných konkurentů, jako jsou hračky od „R“Us a Walmart.

Mnoho hračkářství navíc kvůli snížení nákladů přesunulo výrobu do Číny, takže stavební hračky nepůjde jen tak zdražit – v konkurenci neobstojí.

Inovace mimo firmu – firma mimo podnikání

Protože byla společnost postavena na inovacích, aby splnila očekávání spotřebitelů a požadavky trhu, LEGO reagovalo na finanční krizi novým produktem v naději, že otevře nové příležitosti.

LEGO se spojilo s dalšími hračkářskými společnostmi na motivy slavných filmů, jako jsou Star Wars nebo Harry Potter.

Společnost začala vyrábět nové stavebnice podle slavných filmů a děti přitahovala právě obliba filmů, nikoli stavebnice LEGO jako taková.

Některé z produktů, jako například stavebnice Star Wars, zaznamenaly velký úspěch na trhu a pomohly společnosti přežít, jiné byly obrovské propadáky, jako například Galidor.

Přestože se LEGO obrátilo k inovativnímu myšlení, nové produkty problémy společnosti nevyřešily, protože si je spotřebitelé oblíbili díky slavným filmům a karikaturám, nikoli kvůli samotnému konstruktérovi LEGO.

Tematické produkty měly krátkodobý úspěch: když zájem o film opadl, hračky se přestaly kupovat. Poté, co LEGO investovalo do inovací, společnost přestala fungovat.

Nové produkty navíc snížily podíl originálních stavebních dílů LEGO, které také měly své příznivce.

Kreativita a inovace byly tedy důvodem druhého pádu společnosti v roce 2003. Po popularitě „Star Wars“a „Harryho Pottera“dvě hlavní témata nových produktů LEGO pominula a prodeje se propadly.

Hlavním problémem LEGO samozřejmě nebyly inovace, ale jeho odpojení od obchodních cílů společnosti. Z toho plyne závěr: když se inovace vymknou kontrole a již nezapadají do celkové strategie společnosti, vzniká rozpor mezi podnikáním a kreativitou, což vede k nevyhnutelným ztrátám.

Nový přístup ke kreativitě a podnikání

Abychom shrnuli, jak LEGO vyřešilo své problémy s prodejem, je to, jako by znovu začali vnitřně přemýšlet.

Vrátili se ke svým tradičním tématům, jako jsou závodní auta, policejní stanice a školy. Tyto hračky umožňovaly dětem používat stále stejné díly.

Při koupi nové LEGO sady ji jednoduše přidáte ke staré a dílky budou pasovat. To je klíčový bod v marketingu LEGO a něco, co zákazníci opravdu milují.

LEGO tedy překonalo krizi návratem k tradičním stavebnicím. Ale před ztělesněním tohoto řešení byly inovace zavedeny do samotného výrobního procesu.

Na rozdíl od mnoha společností, které vymýšlejí koncepty v uzavřené místnosti, LEGO začalo být kreativní nejen ve výrobcích, ale také v samotném výrobním procesu

Design pro podnikání

LEGO je jednou z mála společností, které jasně chápou důležitost kreativity v organizaci. Společnost představila nový model vývoje designu známý jako design for business.

Tento model je navržen tak, aby propojil inovace s obchodním plánem společnosti, kreativitu a design se strategií organizace a jejími firemními cíli. Tento přístup pevně spojuje různé týmy, což také pomáhá zlepšovat inovační proces.

Soubor nástrojů a technik používaných v „designu pro podnikání“lze rozdělit na související s inovacemi a související s designem. Design je spojnicí mezi inovací a kreativitou.

Takže jeden problém LEGO byl vyřešen efektivnějším přepojením designu s inovacemi. Pro firmu ale přetrvával další problém – propast mezi marketingovou strategií a kreativním týmem. Tato mezera byla důvodem dalšího pádu společnosti LEGO v roce 1990.

Sdílená vize LEGO

Design for Business byl součástí sedmileté strategie nazvané Shared Vision, která byla zahájena v roce 2004. Novou vizí bylo přestat označovat značku jako výrobu kreativních hraček a přijít s něčím novým. Marketingové oddělení bylo požádáno, aby vytvořilo širší vizi inovací a kreativity v procesu vývoje produktu.

Tato vize sloužila k tomu, aby obě strany – obchodní i kreativní – sledovaly stejný cíl a plně chápaly obchodní strategii společnosti. Spojením podnikání a kreativity se zaměstnanci naučili dosahovat strategických cílů s využitím zdrojů jiného týmu.

Zatímco LEGO se s tímto problémem potýkalo, mnoho společností nebralo ve své obchodní strategii v úvahu design a kreativní nápady. Možná byl tento problém pro LEGO tak naléhavý, protože se společnost zaměřuje na originalitu a kreativitu.

Společná strategie vize spojila podnikání a kreativitu dohromady. Kreativci společnosti byli propuštěni ze své uzavřené místnosti a informováni o obchodních cílech, kterých má být dosaženo.

Strategie sdílené vize je navržena na 7 let, ale již nyní má pozitivní vliv na tržby a zisky. V roce 2006 bylo LEGO jmenováno šestým největším světovým výrobcem hraček s tržbami 717 milionů GBP. V roce 2006 společnost vydělala o 123,5 milionů GBP více než v roce 2005, čímž se zisk zvýšil o 6,5 %.

Závěr

Příběh LEGO lze odvodit pro každou společnost, která se věnuje kreativitě, designu a neustálé potřebě inovací.

Nemůžete odříznout designéry a kreativce od podnikání tím, že je zamknete pro brainstorming a nepodáte představu o strategii společnosti

Jasné pochopení toho, kam společnost směřuje a jaké cíle sleduje, dá kreativním oddělením společnosti správný směr práce a společnosti samotné - plynulý rozvoj a zvyšování zisku.