Chcete být lídrem – myslete jako lídr

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 03:50

To, co odlišuje vůdce od řadových členů týmu, je jeho způsob myšlení. Dnes budeme hovořit o zajímavém přístupu k naší práci – „myslet jako majitel“. Co to je a proč to funguje, se dozvíte v článku Roberta Kaplana, profesora Harvard Business School a výzkumníka strategického managementu. Lifehacker zveřejňuje její překlad.

Každý člověk na světě má svůj názor. Televize, rozhlas a další média oplývají nejrůznějšími komentátory, kteří přinášejí návrhy a rozdávají zdánlivě autoritativní rady úředníkům a vůdcům, jak a co by měli dělat. Během večeře, na večírku nebo v blízkosti chlazeného prostoru v práci také mluvíme o tom, co by měli nebo měli dělat ostatní, nebo diskutujeme o chybách našich šéfů.

V práci můžeme vyjádřit svůj názor jako oficiální pohled - jako názor celé společnosti. Nebo můžeme posuzovat jednání šéfa, aniž bychom přemýšleli o problémech a zájmech druhých, které musí zvažovat. Děláme to, protože nejsme dostatečně informovaní. Nebo jsou přesvědčeni, že není potřeba rozumět všem detailům, to nepatří k pracovním povinnostem.

Vůdce není někdo, kdo jednoduše vyjadřuje svůj názor na všechny záležitosti (i když někdy je to docela vhodné a v některých situacích je to dokonce nutné). Vůdcovství vyžaduje více: musíte se na věci dívat šířeji, mít zásady a být si jistý svými činy.

Myslel jsem, že jsem odvedl dobrou práci

Jim je viceprezidentem společnosti se spotřebním zbožím. Zavolal mi, aby probral problém, se kterým se v práci potýkal. Jim hledal radu: právě měl nepříjemný zážitek a snažil se přijít na to, co se pokazilo.

Jim pracoval na zahájení velkého projektu. Byl součástí velkého multidisciplinárního týmu vedeného senior viceprezidentem odpovědným za jednu z nejdůležitějších obchodních jednotek ve společnosti. Tým byl zodpovědný za nový produktový design, balení, marketingové a prodejní strategie. Tento produkt byl pro Jimovu společnost životně důležitý, protože tržní podíl několika dalších produktů začal rychle klesat a vedení naléhavě potřebovalo najít nové příležitosti k růstu. Věřili, že nový produkt bude pro zákazníky užitečný a obnoví pozici společnosti v jejich očích.

Každému účastníkovi projektu byl přidělen jeden aspekt práce související s novým produktem a jeho uvedením na trh. Jim měl na starosti organizaci prodejních míst nového produktu. Není to nejdůležitější úkol, ale vzhledem k důležitosti celého projektu a vysoké profesionalitě ostatních členů týmu to Jim považoval za skvělou příležitost se ukázat.

Po několika týdnech práce přišel s podrobným plánem předvedení a umístění produktu v různých odvětvích obchodu: v obchodech s potravinami, lékárnách a dalších maloobchodech se spotřebním zbožím. Kromě toho vyvinul několik doplňkových materiálů - testů pro regionální prodejní místa, které musí být provedeny na místě.

Během práce na projektu se členové týmu scházeli jednou týdně, aby informovali o provedené práci. Senior viceprezident chtěl, aby si každý v týmu byl vědom plánů ostatních a všech aspektů startu. Vyjádřil naději, že si všichni členové týmu budou navzájem klást otázky a vzájemně se učit o svých úkolech, a proto budou schopni vyvinout co nejefektivnější strategii.

Zpočátku byl Jim se svou prací na projektu velmi spokojen. "Myslel jsem, že jsem odvedl dobrou práci," řekl mi. Jim si myslel, že to jde skvěle, takže to, co se stalo potom, ho uvrhlo do zmatku.

Na jednom setkání během závěrečné fáze projektu byl Jim požádán, aby poskytl konečná doporučení. K jeho překvapení několik kolegů jeho návrh ostře kritizovalo. Domnívali se, že to není v souladu s povahou produktu, cenou a pravděpodobným nákupním chováním spotřebitelů. Konkrétně se členové týmu domnívali, že jeho umístění na prodejním místě bylo více v souladu s impulsním nákupem, zatímco byli přesvědčeni, že tento produkt by měl být z pohledu kupujícího umístěn a považován za předem naplánovaný nákup.

Jim byl šokován. Po schůzce si ho vedoucí týmu vzal stranou a zeptal se, kolik toho skutečně ví o uvedení produktu na trh. "Byl jsem na každém setkání," odpověděl Jim, "a pozorně jsem poslouchal." Pokud je to pravda, zeptal se manažer, jak by se tedy Jimova vize mohla tak lišit od očekávání ostatních členů týmu? Jim namítl, že cítil, že to, co slyšel na schůzkách, vzal správně a že také využil své zkušenosti z úspěšných uvedení dalších produktů.

Manažer dále položil Jimovi řadu konkrétních otázek: „Kdo by si podle vás měl koupit tento produkt? Kolik by to mělo stát? Jak by to mělo být zabaleno? Jim přiznal, že o těchto otázkách nepřemýšlel, protože nebyly součástí jeho zadání. Uvedl, že ostatní členové týmu z toho měli mít obavy.

Manažer nebyl spokojen s Jimovými odpověďmi.

Než schůzka skončí, poradil mu, aby se zamyslel nad tím, jak by mohl na tyto otázky odpovědět, kdyby byl vedoucím týmu, a ne pouze členem s omezeným souborem povinností.

Jim si myslel, že to bylo zvláštní doporučení. Zavolal mi, aby zjistil moji reakci na to, co se stalo, a požádal o radu, jak by měl reagovat na problémy s projektovým manažerem. Moje reakce byla jednoduchá: „Jime, tvůj manažer mi skvěle poradil. A já s ním naprosto souhlasím. Představte si, že za tuto situaci můžete vy. Zkuste přemýšlet, jako byste byli šéfem nebo dokonce majitelem firmy. Představte si, že váš život závisí na každém aspektu správného uvedení produktu na trh. Co bys dělal? Jste talentovaný chlap. Myslete jako vůdce a využijte svůj talent k zodpovězení těchto otázek."

Jim přiznal, že o tomto přístupu nikdy nepřemýšlel, částečně proto, že žádný z jeho šéfů mu nikdy nedoporučoval, aby se tak choval.

„Jsi si jistý, že je to moje práce? Opravdu to musím udělat?" "Ano," odpověděl jsem, "pokud chcete být vůdcem, musíte."

Jim se rozhodl pustit se do věci se vší vážností. Vyzpovídal ostatní členy týmu, použil všechny své dovednosti a talent, aby porozuměl každému aspektu umístění produktu. Provedl dokonce několik vlastních výzkumů v jednotlivých maloobchodních prodejnách, podíval se na umístění produktů konkurence. S odvedenou prací si začal uvědomovat, že jeho původní doporučení byla přinejlepším povrchní. A v nejhorším případě se nápadně lišily od toho, jak správně umístit produkt.

Jim učinil nepříjemné zjištění: naposledy dělal svou práci mizerně. Jeho představy nezapadaly do projektu. Tím pádem odvedl druhořadou práci a nebyl spokojený ani se svými kolegy. Jim se rozhodl sebrat odvahu a omluvit se vedoucímu a členům týmu.

Účastníci projektu jeho omluvu přijali. Udělalo na ně dojem, že měl Jim odvahu přiznat, že se mýlil, vrátit se, udělat všechnu práci znovu a přehodnotit svá doporučení. Vysvětlil nové návrhy umístění, které byly rychle schváleny celým týmem. Jim se teď cítil doceněný.

Uvědomil si, že jeho zkušenosti mu daly cenné znalosti. Toto vědomí bylo posíleno, když mu senior viceprezident řekl: „Od této chvíle, Jime, doufám, že budeš jednat jako vůdce. Máte velký potenciál, ale pouze pokud přemýšlíte jako majitel. Rozšiřte si obzory, nezužujte je."

Jim si slíbil, že v budoucnu nebude myslet jako vysoce specializovaný zaměstnanec, místo toho bude k práci přistupovat, jako by byl majitelem firmy. Tento nový způsob myšlení mu pomohl naučit se myslet jasněji a pracovat mnohonásobně efektivněji.

Rozšíření obzorů

Zní to jednoduše: myslete jako majitel. Ale ve skutečnosti je to těžké. Musíte se postavit na místo toho, kdo rozhoduje. A můžete pochopit, že toto místo pro vás není vhodné. Příliš velký tlak, příliš mnoho faktorů ke zvážení, příliš mnoho zájemců. Složitost, neustálé změny, nesčetné množství názorů usnadňují myšlenku: "Sakra, tohle není moje práce!"

Ano, toto je vaše práce, pokud chcete být lídrem. Myslet jako majitel znamená hledat potvrzení správnosti svého jednání. Musíte se snažit o nejvyšší sebevědomí, nepochybovat o tom, co je třeba udělat.

Ve skutečnosti většinou vůdce nemusí být přesvědčen o tom, jak dělat správnou věc. Ale pokračuje ve shromažďování informací, trápí se nerozhodností a analyzuje, dokud nedosáhne požadované úrovně sebevědomí.

Na druhou stranu se někdy musí mít lídr na pozoru, pokud důvěra v něco přichází příliš rychle, nebo pokud tak pevně lpí na původní myšlence, že nebere ohled na všechny ostatní. Každý z nás má slepá místa – věci, kterým nerozumíme. Shromáždit informace, zvážit alternativní možnosti, trýznit se a nakonec se ujistit, že se našlo vyvážené řešení, vyžaduje čas.

Faktem je, že samotný proces hledání důvěry může být velmi obtížný. Okolnosti se neustále mění, konkurence je ve střehu, na trhu se objevují nové produkty a tak dále. Různí lidé se navíc na stejnou situaci dívají z různých úhlů pohledu a každý věří, že ví, jak udělat správnou věc. Aby vůdce reagoval na všechny tyto faktory, musí analyzovat, konzultovat, hledat informace, diskutovat o možnostech a hodně přemýšlet.

Zatímco procházíte tímto procesem, nemusíte s jistotou vědět, co dělat dál. Jako vůdce se však musíte neustále snažit budovat sebevědomí v nejdůležitějších otázkách. Jak to udělat? Vy a váš tým byste měli zaměřit veškeré své úsilí na konkrétní, dohodnuté kroky, které vám pomohou dospět k inteligentnímu rozhodnutí.

Se zkušenostmi se naučíte lépe porozumět sami sobě a cítit, kdy přišla úplná důvěra. Lídři nehledají výmluvy. Místo toho přemýšlejí jako vlastníci a povzbuzují tým, aby uvažoval stejně.